Es gibt viele Organisationen, in denen Menschen nicht sofort kündigen, sich aber nach und nach immer weniger aktiv einbringen. Sie erledigen ihre Aufgaben, nehmen an Besprechungen teil und erfüllen die formalen Anforderungen, beginnen jedoch zunehmend sorgfältig abzuwägen, was sie sagen, welche Vorschläge sie machen und wie sicher es ist, eine abweichende Meinung zu äußern.
Ein toxisches Arbeitsumfeld beginnt nicht immer mit einem offenen Konflikt. Manchmal beginnt es mit Schweigen.
Problematisch wird es, wenn Bevorzugung, Demütigung, die Aneignung fremder Leistungen, das Zurückhalten von Informationen, aggressive Kommunikation und die Sanktionierung von Widerspruch keine Einzelfälle mehr sind, sondern sich zu einem dauerhaften Verhaltensmuster entwickeln. Dann geht es nicht länger nur um schwierige Beziehungen zwischen einzelnen Personen, sondern um die Organisationskultur.
Wie ein toxisches Arbeitsumfeld zum organisatorischen Muster wird
Forschungsergebnisse zeigen, dass Beschäftigte in toxischen Arbeitsumfeldern ihre Rückmeldungen an die Führung zunehmend einschränken, weil sie diese als riskant oder sinnlos wahrnehmen. So entsteht organisationales Schweigen. Probleme werden verharmlost, schlechte Entscheidungen bleiben unwidersprochen und wichtige Informationen erreichen die Entscheidungsträger nicht (Brindha et al., 2026).
Für die Führung kann eine solche Organisation sogar ruhig wirken. Das Fehlen offenen Widerspruchs bedeutet jedoch nicht zwangsläufig Vertrauen. Manchmal bedeutet es lediglich, dass die Menschen gelernt haben, wann es vernünftiger ist zu schweigen.
Die Rolle der Führung bei der Aufrechterhaltung von Toxizität
Besonders aufschlussreich ist eine Studie von Wechtler, Boedker und Connell mit 1.192 Beschäftigten in Australien. Die Autoren stellten einen positiven Zusammenhang zwischen wahrgenommenen psychopathischen Merkmalen im Verhalten von Führungskräften und der emotionalen Erschöpfung ihrer Mitarbeitenden fest. Der Effekt war bei Beschäftigten in höheren Führungspositionen stärker. Dies zeigt, dass ein höherer Status nicht automatisch einen besseren Schutz vor toxischer Führung bedeutet (Wechtler et al., 2025).
Eine Führungskraft, die direkt unter einer destruktiv handelnden oberen Führungskraft arbeitet, kann sich nur schwer einfach distanzieren. Sie trägt Verantwortung für Ergebnisse, Mitarbeitende, Budgets und die eigene berufliche Reputation. Toxische Führung sollte deshalb nicht nur als Frage des Charakters oder des Führungsstils betrachtet werden. Unter bestimmten Bedingungen wird sie zu einem organisationalen psychosozialen Risiko.
Was die Positive Organisationspsychologie beitragen kann
Die Positive Psychologie spielt hier eine wichtige Rolle, allerdings nicht im Sinne von mehr Optimismus, motivierenden Botschaften oder Trainings, mit denen Beschäftigte lernen sollen, noch mehr Belastung auszuhalten.
Die wichtigere Frage lautet, wie eine Organisation Bedingungen schaffen kann, unter denen Menschen gut arbeiten können, ohne ständig Energie dafür aufwenden zu müssen, sich vor internen Konflikten, Ungerechtigkeit oder Angst zu schützen.
Gonzalez-Morales (2026) stellt sogenannte Toxic Power Cultures den Brave Relational Cultures gegenüber. Erstere werden von Machtbeziehungen, interner Konkurrenz und der Unterdrückung abweichender Meinungen geprägt. Bei Letzteren haben Vertrauen, psychologische Sicherheit, Gegenseitigkeit und Entwicklung durch hochwertige Beziehungen einen höheren Stellenwert.
Diese Unterscheidung ist wichtig, weil ein positives organisationales Umfeld nicht dadurch entsteht, dass Menschen dazu gebracht werden, positiver zu denken. Es entsteht durch eine andere Art der Führung und des Managements.
Woran sich die tatsächliche Organisationskultur erkennen lässt
Fast jede größere Organisation verfügt über offiziell formulierte Werte wie Vertrauen, Respekt, Integrität, Zusammenarbeit und Innovation. Die tatsächliche Kultur zeigt sich jedoch an anderer Stelle.
Was geschieht, wenn jemand einen Fehler macht? Wird nach der Ursache oder nach einem Schuldigen gesucht? Kann eine junge Fachkraft einer Führungskraft auf Direktionsebene sagen, dass sie anderer Meinung ist? Wie reagiert eine Führungskraft auf kritisches Feedback? Was geschieht mit einem leistungsstarken Mitarbeiter, der die Beziehungen im Team systematisch belastet?
Gerade solche Situationen zeigen, was eine Organisation tatsächlich wertschätzt.
Wenn Fehler zu Demütigung führen, beginnen Menschen, sie zu verbergen. Wenn Widerspruch sanktioniert wird, beginnen Menschen zu schweigen. Wenn toxisches Verhalten wegen guter Ergebnisse toleriert wird, zeigt die Organisation selbst, welches Verhalten sie tatsächlich belohnt.
Deshalb kann sich die Transformation der Organisationskultur nicht auf neue Botschaften, Schulungen oder Unternehmenswerte beschränken. Sie erfordert eine Veränderung dessen, welches Verhalten toleriert, anerkannt und belohnt wird.
Psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Offenheit
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass es keine Konflikte oder hohen Anforderungen gibt. Sie bedeutet, dass jemand sagen kann: „Ich bin anderer Meinung“, „Ich habe einen Fehler gemacht“ oder „Dieser Prozess funktioniert nicht“, ohne befürchten zu müssen, dass diese Aussagen später gegen ihn verwendet werden.
Das ist besonders wichtig für Organisationen, die Innovation erwarten. Neue Ideen sind grundsätzlich mit Unsicherheit verbunden. Wenn Menschen Angst davor haben, falschzuliegen, werden sie nach und nach aufhören, Vorschläge zu machen, die noch nicht bewiesen oder erprobt sind.
Wie sich Beschäftigte an ein toxisches Arbeitsumfeld anpassen
Bansal et al. (2026) untersuchen ein Verhalten, das als grey rocking bezeichnet wird. Dabei begrenzt eine Person bewusst ihre emotionalen Reaktionen, vermeidet Provokationen und reduziert die Kommunikation mit konfliktorientierten oder manipulativen Personen auf das Notwendige. Die Autoren stellen einen Zusammenhang zwischen diesem Verhalten, der Toxizität des Arbeitsumfelds und dem Rückzug von Beschäftigten fest und weisen ausdrücklich darauf hin, dass die Ergebnisse Zusammenhänge und keine Kausalität zeigen.
Für den Einzelnen kann eine solche Distanzierung vorübergehend hilfreich sein. Für die Organisation ist sie jedoch ein Warnsignal. Wenn Beschäftigte ihr emotionales Engagement systematisch einschränken müssen, um arbeitsfähig zu bleiben, ist das Problem nicht länger individuell.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie von Rosada und Kollegen unter Hochschullehrenden. Ein toxisches Arbeitsumfeld war mit höherem Stress verbunden. Die in der Studie untersuchte spirituelle Ressource unterstützte zwar den Umgang mit Arbeitsbelastung, neutralisierte jedoch den Einfluss toxischer zwischenmenschlicher Beziehungen nicht in statistisch signifikanter Weise (Rosada et al., 2026).
Das verdeutlicht einen wesentlichen Punkt: Nicht jedes organisationale Problem darf auf die individuelle Resilienz der Beschäftigten verlagert werden.
Manchmal muss ein Mensch nicht lernen, noch mehr auszuhalten. Dann muss das Umfeld verändert werden.
Wo echte Veränderung beginnt
Transformation beginnt dort, wo die Organisation klar zeigt, welches Verhalten sie schätzt und welches Verhalten sie nicht länger akzeptiert.
Wenn die Entwicklung anderer Menschen, der Austausch von Wissen, konstruktiver Widerspruch und der Aufbau von Vertrauen zu tatsächlichen Kriterien für Bewertung und berufliche Entwicklung werden, beginnt sich die Kultur schrittweise zu verändern (Gonzalez-Morales, 2026).
Dann hören die Beschäftigten nicht nur neue Botschaften. Sie erleben neue Regeln in der Praxis.
Die Rolle des Change Managements bei der Kulturtransformation
Genau hier hat Change Management seinen richtigen Platz. Es ist nicht die Veränderung der Kultur selbst, sondern der systematische Ansatz, mit dem eine Organisation von ihrem gegenwärtigen Zustand in einen angestrebten zukünftigen Zustand übergeht.
Wenn die Organisationskultur Gegenstand der Veränderung ist, muss Change Management Führung, Verhalten, Kommunikation, Bewertungssysteme, Personalentwicklung und Feedbackmechanismen miteinander verbinden.
Ohne diese Verbindung bleibt die Veränderung deklarativ. Mit ihr beginnt sie, zu einer neuen Arbeitsweise zu werden.
Warum Veränderung bei der Führung beginnen muss
HR kann den Prozess unterstützen. Berater können helfen, ihn zu strukturieren. Teams können bessere Beziehungen aufbauen. Ohne die Beteiligung der Menschen mit tatsächlicher Entscheidungsmacht lässt sich ein kultureller Wandel jedoch nur schwer nachhaltig verankern.
Die Führung muss zeigen, dass tatsächlich andere Regeln gelten. Führungskräfte müssen Fehler eingestehen, begründeten Widerspruch schützen, dürfen gute Ergebnisse nicht als Rechtfertigung für destruktives Verhalten akzeptieren und müssen sicherstellen, dass kritische Informationen ohne Angst nach oben gelangen können.
Dadurch verändert sich allmählich auch die Fragestellung.
Statt: „Wie soll der Mitarbeiter mit seiner schwierigen Führungskraft umgehen?“
sollte sich die Organisation fragen:
„Was in unserem System ermöglicht es, dass sich ein solches Verhalten fortsetzt?“
Wie eine gesündere Organisationskultur aussieht
Eine gesunde Organisationskultur bedeutet nicht, dass es keine Spannungen, Kritik oder schwierigen Entscheidungen gibt.
Sie bedeutet ausreichend Vertrauen für Widerspruch, ausreichend Professionalität für Kritik, ausreichend Sicherheit, um Fehler einzugestehen, und eine ausreichend reife Führung, die eine abweichende Meinung nicht als persönliche Bedrohung versteht.
Vielleicht lautet die nützlichste Frage für jede Führungsebene:
Was lernen die Menschen über unsere Organisation aus dem, was wir belohnen, was wir sanktionieren und was wir lieber nicht wahrnehmen?
Die Antwort zeigt die tatsächliche Organisationskultur.
Und Change Management beginnt dann, wenn die Organisation bereit ist, diese Antwort nicht nur zu hören, sondern auch das System zu verändern, das sie hervorgebracht hat.
Literaturverzeichnis
Bansal, R., Murthy, Y. S., Shharma, P. C., Pruthi, N., Aziz, A. L., & Propheto, A. (2026). Exploring grey rocking as a mediator between employee intelligence and disengagement in toxic work climates. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 12, 100761. https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2026.100761
Brindha, S., Bhalla, R., & Rani, J. (2026). Toxic workplace dynamics: Adverse effects on employee mental health of poor upward feedback systems shaped by toxic leaders and employees. Northern Economic Review, 17(1), 459–474. https://doi.org/10.5281/zenodo.22673221
Gonzalez-Morales, M. G. (2026). From toxic to brave organizations: Transforming power cultures into relational cultures. Organizational Dynamics, 55, 101203. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2025.101203
Rosada, R. S., Suliyanto, S., Wening, N., & Pariyanti, E. (2026). The impact of toxic workplace environment, work role overload, and financial anxiety on workplace stress: Islamic workplace spirituality as a buffer. KONSELOR, 15(2), 200–212. https://doi.org/10.24036/02026152195-0-86
Wechtler, H., Boedker, C., & Connell, J. (2025). Leader psychopathy and workplace emotional exhaustion: An illustration of uneven distribution of psychosocial hazards within organisations. Safety Science, 184, 106756. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2024.106756
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