Съществуват множество организации, в които хората не напускат веднага, но постепенно спират да участват пълноценно. Те изпълняват задачите си, присъстват на срещите и спазват формалните изисквания, но започват внимателно да преценяват какво казват, какво предлагат и доколко е безопасно да изразят различно мнение.
Токсичната работна среда невинаги започва с открит конфликт. Понякога започва с мълчание.
Проблемът възниква, когато фаворизирането, унижението, присвояването на чужди заслуги, задържането на информация, агресивната комуникация и наказването на несъгласието престанат да бъдат отделни случаи и се превърнат в устойчив модел на поведение. Тогава вече не става дума за трудни отношения между определени хора, а за организационна култура.
Как токсичната среда се превръща в организационен модел
Изследванията показват, че в токсична среда служителите все по-често ограничават обратната връзка към ръководството, защото я възприемат като рискова или безсмислена. Така възниква организационно мълчание. Проблемите се омекотяват, лошите решения остават без възражение, а важна информация не достига до хората, които вземат решения (Brindha et al., 2026).
За ръководството подобна организация може дори да изглежда спокойна. Но липсата на открито несъгласие не означава непременно доверие. Понякога означава, че хората са разбрали кога е по-разумно да мълчат.
Ролята на лидерството в поддържането на токсичността
Особено показателно е изследването на Wechtler, Boedker и Connell сред 1192 служители в Австралия. Авторите установяват положителна връзка между възприемани психопатни характеристики в поведението на ръководителите и емоционалното изтощение на подчинените. Ефектът е по-силен при служителите на по-високи управленски позиции, което показва, че по-високият статус не винаги означава по-добра защита от токсично лидерство (Wechtler et al., 2025).
Мениджърът, който работи непосредствено под разрушителен висш ръководител, трудно може просто да се дистанцира. Той носи отговорност за резултати, хора, бюджети и собствената си професионална репутация. Затова токсичното лидерство не трябва да се разглежда само като въпрос на характер или стил на управление. При определени условия то се превръща в организационен психосоциален риск.
Какво предлага позитивната организационна психология
Тук позитивната психология има важно място, но не в смисъла на повече оптимизъм, мотивационни послания или обучение на служителите да издържат на по-голямо напрежение.
По-важният въпрос е как организацията да създаде условия, в които хората могат да работят добре, без постоянно да изразходват енергия, за да се защитават от вътрешни конфликти, несправедливост или страх.
Gonzalez-Morales (2026) противопоставя т.нар. Toxic Power Cultures на Brave Relational Cultures. При първите доминират властовите отношения, вътрешната конкуренция и потискането на различното мнение. При вторите по-голяма стойност имат доверието, психологическата безопасност, взаимността и развитието чрез качествени отношения.
Това разграничение е важно, защото позитивната организационна среда не се създава, като хората бъдат убеждавани да мислят по-позитивно. Тя се създава чрез различен начин на управление.
Как се разпознава реалната организационна култура
Почти всяка голяма организация има официални ценности като доверие, уважение, почтеност, сътрудничество и иновации. Но реалната култура се разпознава по друго.
Какво се случва, когато някой направи грешка? Търси ли се причината или виновникът? Може ли млад специалист да каже на директор, че не е съгласен с него? Как реагира ръководителят, когато получи критична обратна връзка? Какво се случва с високоефективен служител, който системно руши отношенията в екипа?
Именно тези ситуации показват какво организацията действително цени.
Ако грешките водят до унижение, хората започват да ги прикриват. Ако несъгласието носи санкции, хората започват да мълчат. Ако токсичното поведение се толерира заради добри резултати, организацията сама показва кое поведение всъщност възнаграждава.
Затова трансформацията на организационната култура не може да се ограничи до нови послания, обучения или корпоративни ценности. Тя изисква промяна в това какво поведение се допуска, признава и възнаграждава.
Психологическата безопасност като условие за откритост
Психологическата безопасност не означава среда без конфликт или без високи изисквания. Тя означава човек да може да каже „Не съм съгласен“, „Допуснах грешка“ или „Този процес не работи“, без да се страхува, че това ще бъде използвано срещу него.
Това е особено важно за организации, които очакват иновации. Новите идеи по дефиниция носят несигурност. Ако хората се страхуват да изглеждат неправи, постепенно ще престанат да предлагат неща, които все още не са доказани.
Как служителите се адаптират към токсична среда
Bansal и съавтори (2026) разглеждат поведението, известно като grey rocking. При него човек съзнателно ограничава емоционалните си реакции, избягва провокации и свежда общуването с конфликтни или манипулативни хора до необходимото. Авторите установяват връзка между това поведение, токсичността на средата и отдръпването от работата, като изрично отбелязват, че резултатите показват асоциации, а не причинност.
За отделния човек подобно дистанциране може временно да бъде полезно. За организацията обаче то е предупредителен сигнал. Ако служителите трябва системно да ограничават емоционалното си участие, за да запазят работоспособността си, проблемът вече не е индивидуален.
Подобен извод се открива и в изследването на Rosada и съавтори сред университетски преподаватели. Токсичната работна среда е свързана с по-висок стрес, докато изследваният духовен ресурс подпомага справянето с работното натоварване, но не неутрализира значимо влиянието на токсичните междуличностни отношения (Rosada et al., 2026).
Това показва нещо съществено: не всеки организационен проблем трябва да бъде прехвърлян върху индивидуалната устойчивост на служителя.
Понякога човекът не трябва да бъде обучаван как да издържа повече. Трябва да бъде променена средата.
Къде започва реалната промяна
Трансформацията започва, когато организацията ясно покаже какво поведение цени и какво повече няма да приема.
Ако развитието на други хора, споделянето на знания, конструктивното несъгласие и изграждането на доверие бъдат реални критерии за оценяване и професионално развитие, културата постепенно започва да се променя (Gonzalez-Morales, 2026).
Тогава служителите не просто чуват нови послания. Те виждат нови правила на практика.
Ролята на Change Management в културната трансформация
Тук Change Management има своето правилно място. Той не е самата промяна на културата, а систематичният подход, чрез който организацията преминава от сегашното към желаното състояние.
Когато обектът на промяната е организационната култура, управлението на промяната трябва да свърже лидерството, поведението, комуникацията, системите за оценяване, развитието на хората и механизмите за обратна връзка.
Без тази връзка промяната остава декларативна. С нея тя започва да се превръща в нов начин на работа.
Защо промяната трябва да започне от ръководството
HR може да подпомага процеса. Консултанти могат да го структурират. Екипите могат да изграждат по-добри отношения. Но без участие на хората с реална власт културната промяна трудно става устойчива.
Ръководството трябва да показва, че правилата действително са различни. Да признава грешки. Да защитава аргументираното несъгласие. Да не допуска добрите резултати да служат като оправдание за разрушително поведение. И да осигурява начин критичната информация да достига нагоре без страх.
Така въпросът постепенно се променя.
Вместо: „Как служителят да се справи с трудния си ръководител?“
организацията трябва да попита:
„Какво в нашата система позволява подобно поведение да продължава?“
Как изглежда една по-здрава организационна култура
Здравата организационна култура не означава липса на напрежение, критика или трудни решения.
Тя означава достатъчно доверие за несъгласие, достатъчно професионализъм за критика, достатъчно сигурност за признаване на грешка и достатъчно зряло лидерство, за да не възприема различното мнение като лична заплаха.
Може би най-полезният въпрос за всяко ръководство е следният:
Какво научават хората за нашата организация от това, което награждаваме, наказваме и предпочитаме да не забелязваме?
Отговорът показва реалната организационна култура.
А управлението на промяната започва тогава, когато организацията е готова не само да чуе този отговор, а да промени системата, която го е създала.
Използвана литература
Bansal, R., Murthy, Y. S., Shharma, P. C., Pruthi, N., Aziz, A. L., & Propheto, A. (2026). Exploring grey rocking as a mediator between employee intelligence and disengagement in toxic work climates. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 12, 100761. https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2026.100761
Brindha, S., Bhalla, R., & Rani, J. (2026). Toxic workplace dynamics: Adverse effects on employee mental health of poor upward feedback systems shaped by toxic leaders and employees. Northern Economic Review, 17(1), 459–474. https://doi.org/10.5281/zenodo.22673221
Gonzalez-Morales, M. G. (2026). From toxic to brave organizations: Transforming power cultures into relational cultures. Organizational Dynamics, 55, 101203. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2025.101203
Rosada, R. S., Suliyanto, S., Wening, N., & Pariyanti, E. (2026). The impact of toxic workplace environment, work role overload, and financial anxiety on workplace stress: Islamic workplace spirituality as a buffer. KONSELOR, 15(2), 200–212. https://doi.org/10.24036/02026152195-0-86
Wechtler, H., Boedker, C., & Connell, J. (2025). Leader psychopathy and workplace emotional exhaustion: An illustration of uneven distribution of psychosocial hazards within organisations. Safety Science, 184, 106756. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2024.106756
Оценявате ли тази информация като полезна за Вашия бизнес?
Изтеглете безплатното ни приложение Списание TemplinTech от Google Play – без реклами, без разсейване, само целенасочени бизнес анализи.
📲 Инсталирайте от Google Play
Коментари (0)
Все още няма коментари.